Im Frühjahr 2002 zog die Gasag eine Zwischenbilanz ihrer E-Procurement-Aktivitäten. Diese waren so erfolgreich, dass sie ausgebaut werden sollten.

 

In diesen Tagen hat die Gasag ihre Geschäftszahlen für 2021 vorgestellt und erläutert, wie sie sich in den nächsten Jahren strategisch positionieren will: als nachhaltiges Unternehmen und Treiber der Energiewende, der die Möglichkeiten der Digitalisierung zur Integration der Erneuerbaren und der E-Mobilität nutzt.

Vor 20 Jahren war Digitalisierung noch kein allgegenwärtiges Thema in der Energiewirtschaft und das Internet für viele Unternehmen tatsächlich noch Neuland. Zwar hatte die E-Mail schon weitgehend Einzug in den betrieblichen Alltag gehalten, das World Wide Web diente aber meist den Unternehmen nur dazu, sich als „modern“ zu präsentieren. Von einer Nutzung für kommerzielle Transaktionen waren viele noch weit entfernt. Da war der Schritt der Gasag in die E-Procurement-Welt durchaus bemerkenswert. Deshalb schaute sich E&M-Redakteur Kai Eckert damals auch etwas genauer an, was es damit auf sich hatte:

Beim Berliner Gasversorger Gasag entschloss man sich vor etwa einem Jahr, die Beschaffungsabläufe in Zukunft elektronisch abzubilden. Seit Juni 2001 kaufen nun rund 130 Mitarbeiter des Gasversorgers elektronisch ein. Über 1 000 elektronische Bestellungen wurden alleine bis zum Jahresende abgewickelt. Vor der Installation des Systems standen eine Analyse der Beschaffungsorganisation und eine Wirtschaftlichkeits-Rechnung. Ziel war es, bestehende Abläufe weiter zu verbessern und die Kosten zu reduzieren. Außerdem sollte für die Zukunft die Teilnahme an elektronischen Marktplätzen und die Nutzung von Auktionen möglich sein.

Eine gründliche Analyse der Ausgangssituation war folglich unabdingbar. Mit der Erstellung einer Vorstudie beauftragte der Gasversorger die IBM. Die Studie deckte Verbesserungspotenziale in der bestehenden Beschaffungsorganisation auf und wies auf branchenspezifische Besonderheiten bei der Einführung elektronischer Beschaffungssysteme in der Energiewirtschaft hin.

Heino Hüttner, Projektleiter bei IBM, erinnert sich: „Besonderen Wert legte der Vorstand auf eine detaillierte Wirtschaftlichkeitsrechnung. Selbstverständlich spielten auch klassische Ziele wie kürzere Beschaffungszeiten, geringere Prozesskosten, niedrigere Einstandspreise, Verbesserungen bei Lieferzeiten, Termintreue sowie Reporting eine Rolle, das entscheidende Kriterium war jedoch die Wirtschaftlichkeit des Ganzen, der Return on Investment (ROI).“

Aufgrund der strategischen Bedeutung wurde das Projekt trotz des relativ geringen Investitionsvolumens auf Vorstandsebene entschieden und von dort auch vorangetrieben. Dies trug nach Auffassung der Beteiligten wesentlich zum Erfolg bei. Gerade in Versorgungsunternehmen sei die Einführung einer e-Procurement-Lösung oft mit einem signifikanten kulturellen und organisatorischen Wandel verbunden. Und der müsse vom Top-Management getragen werden.

Fazit: Die Umstellung ist den Mitarbeitern leicht gefallen

Im Februar 2001 fiel der Startschuss für die Einführung, bis Anfang Juni war diese abgeschlossen. Nach vergleichender Bewertung entschieden sich die Projektleiter für den SAP Enterprise Buyer als Software, weil dieser eine problemlose Anbindung an das bestehende System des Unternehmens ermöglichte. Ein interdisziplinäres Team begleitete die Pilotphase des Projekts. Es bestand aus 15 Mitarbeitern der Gasag, der IBM und der BerlinDat, der IT-Tochter des Gasversorgers. Drei Lieferanten – für Büromaterial, Reinigungsartikel und Arbeitsschutzkleidung – schlossen sich bereits während der dreimonatigen Startphase an das System an.

Das Fazit, das die Verantwortlichen nun zogen, war positiv: Den Mitarbeitern im Pilotteam fiel die Umstellung recht leicht. Das Katalog-Management, also die Verwaltung der Produktlisten im System, gewährleistete ein reibungsloses Empfangen, Laden und Pflegen der Kataloge. Das System repräsentiert nun die integrative Schnittstelle zwischen dem strategischen Einkauf, den Bestellern sowie den Lieferanten.

Bedürfnisse und Arbeitsabläufe der Mitarbeiter wurden vorab genau untersucht. Über Firmenzeitung, Intranet und Newsletter erfuhren diese von dem neuen Beschaffungssystem und welche Veränderungen es mit sich bringen würde. Die Einweisung in das System fand in Kleingruppen statt. Eine Nutzerbefragung drei Monate nach Systemeinführung ergab eine hohe Zufriedenheit der Mitarbeiter mit dem neuen System.

Aufgrund der guten Erfahrungen wird es nun ausgebaut: Die Nutzung von Auktionen sowie die Erweiterung der Kataloganzahl, zum Beispiel für Werkzeuge und Dienstleistungen, sind Folgeprojekte, die bereits in Angriff genommen wurden.